どうも、太陽です。(No69)
突然ですが、教育改革は「国家100年の計」であり、日本が今後、繁栄していく基盤となるものです。
この本は教育改革も扱いますが、マクロ経済やミクロの大企業の活動なども扱い、日本の国力全般を底上げすることを目指して書かれており、教育改革だけに特化した本ではありません。
ぜひ、ビジネス書5000冊以上読破の著者による、独自の目線による教育改革提言本にお付き合いください。
1 イノベーション政策の礎となる民間人の育成について PART2。
「イノベーション政策の礎となる民間人の育成」についての続きの話をします。
話を転換させ、職業適応性について書きます。
「職業大全」という本に、ドナルド・スーパーが職業適応性について説明したキャリア理論、つまり「仕事をどのような基準で選ぶべきなのか？」を図式化した表が載ってました。
以下、表です。P117。
職業適応性。
→能力 → 適性 → 知能、空間視覚化、知覚の早さ・正確さ、精神運動機能。
→ 技量 → 学力。
→ スキル。
→パーソナリティ。→ 適応。→ 欲求。
→ 特性。
→ 価値。
→ 興味。
→ 態度。
能力。
(適性) 「将来何ができるか」「達成されるであろう可能性」を示す概念。
知能。地頭のよさ、インテリジェンス。
空間視覚化。目に見えない情報を見える化する、など。
知覚の早さ、正確さ。仕事の早さなど。
精神運動機能。感情、集中力、気分、性格。
(技量) 現在到達している状態、「現在何ができるのか」
技量が学業に現れれば「学力」、仕事に現れれば「スキル」となる。
パーソナリティ。
(適応能力) 欲求、特性(そのものだけがもっている性質や能力)
(価値観) 自分にとって得るべくものがあると考えるか。
(興味) 仕事に対する興味があるか。
(態度) 社風に合うか、上司同僚と合うか。
以上、ここまで。
技量とはいわゆるスキルであり、僕の記事でも過去に「スキルこそが大事だ」と述べてました。
以下の記事に書かれています。
自己啓発本を胡散臭いと思っている方へ！「自己啓発本を不要にする成功法則」PART2
スキルを獲得したり、発揮するにはメンタルが重要であり、パーソナリティも関係しているのでしょうね。
ドナルド・スーパー氏の表と、僕の能力表はかなり異なりますね。
まぁ、僕はドナルド氏のように能力表をこのような概念図にしないで、単にリスト化しただけでした。
ドナルド氏の表を参考にすると、学力もある意味、「獲得されたスキル」になりますね。
まぁ、大学教授などの「学問系や教養など」に主に通用するスキルです。
能力とパーソナリティを分けていますが、僕の概念でいえば、パーソナリティは非認知能力かもしれません。
で、メンタリストDaiGoの動画をかなり見まくってたら、パーソナリティには「科学的に唯一根拠があるBig5という概念があること」を知りました。
Big5を就活に使う企業もあるようなので、知識として入れておきたいですね。
パーソナリティも企業で能力を発揮する際にはけっこう重要事ですし、人生の充実や幸福にかなり関係してきそうです。
パーソナリティはいわば採用者目線からしたら、「この人と一緒に働きたいか？」という判断基準なのです。
だから、「社風に合うか」を判断したり、オーバースペックな人材でも、お断りする場合があります。
また、企業は社員の幸福より、いかに「会社に役立つ人材になって働いてくれるか？」を一番に見ています。
つまり、やはりスキルはかなり見られているのです。
これが最低基準であり、スタートラインですが、さらにパーソナリティを見ることで「会社で一緒に長く働けるか？」を見ているわけですね。
もちろん、「社員が幸福になれば生産性がアップする」という研究もあるので、社員の幸福重視やエンゲージメントという概念を導入していたりもします。
エンゲージメントとは「トップ企業の人材育成力 ヒトは「育てる」のか「育つ」のか」の本によれば、「人とブランドの間に生まれている、期待感や繋がり」をさし、エンゲージメントが高いとは「従業員が企業に対してロイヤリティを感じ、ポジティブに捉えている状態をさす」とあります。
人事とエンゲージメントの正体は「約束」だといい、具体的には経営は「人事に対して何を約束できるか、そして何を約束できないか」のイメージを沸かせることだといいます。
この関係が明確であればエンゲージメントが高くなる傾向にあり、明確でなければエンゲージメントは低くなります。
大事なのは、
1 従業員が求めるものは何で、
2 経営が約束するものは何で、
3 その約束はこれまで果たされてきたかどうか、
だといいます。
詳しい具体例は本をお読みください。
「民間で活躍する人材を育てる教育改革」という僕の趣旨からすると、「学力よりスキル重視」ということになります。
もちろん、学力があった上で、スキルがあれば言うことはないでしょう。
そして、パーソナリティという側面も、民間の会社で活躍するには重要事なのです。
そして、個人が養う能力やパーソナリティで、対策を練るのももちろん大事ですが、大学側や企業側も変わる必要があります。
ここからは「大学が変わるべきであるという視点」と「企業も変わるべきであるという視点」の2つを見ていきます。
まず、企業から分析しますが、その前に「日本の労働環境」を見ておきましょう。
「職業大全」という本を参考にしてまとめます。
新卒一括採用を重視しているのは、大手日系企業や中小日系企業です。
逆に、中途採用重視はベンチャー企業や外資系企業です。
ベンチャーも外資系企業も、「企業が成長している」「人が定着しない」「社員に対する要求が高い」などの特徴があります。
そして、大手日系企業の特徴として、「メンバーシップ型」という概念があります。
社員を自社のメンバーとして扱う視点です。
新卒一括で総合職として採用し、研修後に配属し、仕事を割り振り、職種や勤務地も会社の都合で決められ、ジョブローテーションの名の下に、異動や転勤を強いられます。
正社員の身分は強いですが、同時に会社側に強い権限が発生し、会社内で残ってもらうことを前提(終身雇用)とし、年功序列型でもありました。
対して、外資系企業は「ジョブ型」という概念が特徴です。
ジョブ型とは、専門職のようなもので、仕事は決まっており、補充されている身分であり、解雇も割と自由で、異動や転勤もありませんが、育ててはくれず即戦力が求められます。
大手日系企業が学歴フィルターをかけ、「大学で何を学んできたか？」を評価せず、大学名で取るのは自社で育てる気だからで、「OS力や潜在力があれば十分だから」なのです。
しかし、この日本流のやり方は高度成長期などの、成長が持続し、画一的な製品を大量に売る時代には有効でしたが、成熟期に入り、多様なニーズの時代においては通用しなくなってきました。
「メンバーシップ型の弱点は解雇がしづらい」ことであり、低成長時代になって業績が悪くなっても、異動などで対応せざるを得ないか、追い出し部屋などで追い詰めて自主退職に追い込むなどの、卑劣なやり方などになってしまうことです。
当然、終身雇用など絵空事であり、日本流の限界が来ているのです。
さらに、メンバーシップ型は自社色に染めるので、他社では通用する人材ではなく、転職もきつい上に、中年以降になって「急に辞めろ」と言われているので(しかも会社の都合に振り回され、自由にキャリアを積ませてくれなかったので、スキルが蓄積しなかった)、日本企業の罪は大きいといえます。
ちなみに、人材のタイプには以下の3つがあります。
以下、抜粋します。P212。
人材のタイプ。(縦軸が知識の深さ、横軸が知識の幅)
I字型 スペシャリスト。
一つの分野を掘り下げ、専門知識を持つ。
技術者、経理一筋数十年など。
T字型 シングルメジャー。
ひとつの専門知識に加え、幅広い知識を持つ。
多様性、各専門分野の融合。
Π字型 ダブルメジャー。
幅広い知識を持ちつつ、2つの専門分野を兼ね揃える。
2つの専門性の融合、希少価値高い。
P213からは以下。
転職マーケットでの求人。
I字型 ＝ スタッフや外資系企業に多い求人。一つの分野での専門性を評価される。
T字型 ＝ 部門管理職(リーダー)に多い求人。専門分野の幅があり、対応力が評価される。
Π字型 ＝ 多くの仕事を任せられるベンチャー系に多い求人(ベンチャー系の管理職)。経験値が評価される。
以上、ここまで。
キャリアパスを考える上で、参考になる内容でしょう。
職業人生の方が大学までの人生より圧倒的に長い上に、大学での勉強は多少有用性が高いとはいえ(文系の話)、大学受験での勉強は有用性が低いです。
(文系の話)
ではこの辺で。(3773文字)
このブログは個人的見解が多いですが、本・記事・YouTube動画などを元にしつつ、僕の感性も加えて、なるべく役立つ・正しいと思われる記事を書いています。
あくまで読者がさらに深く考えるきっかけとなればいいなぁという思いですので、その辺は了解ください。
参考・引用文献。
